如何分析评价薪酬方案的内部公平性？

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第十一期。

Q：线下新零售企业，目前已在8个城市有线下门店，现在需要开拓新的城市时，HR如何做新城市不同岗位的薪酬调查？公司目前薪资在新市场中的水平和竞争力该怎么分析？

A：获取市场薪酬数据可供考虑的方式见以前的答案。

获取市场数据后，再把公司数据与市场数据进行对标，一定要确保是相同岗位相同职级的，再把公司该岗位上所有同职级的人员薪酬的P50算出来，看看这个值在市场的哪个分位段，就能比较准确地分析出公司薪酬的市场竞争力。一般来说，如果低于市场50分位，我们就会认为市场竞争力偏弱，高于50分位，则市场竞争力比较强。然后根据公司的经营战略、成本投入等，确定公司的薪酬策略来进行薪酬定位，设计薪酬体系。

Q：员工的职级初始化就位后，比如定位在一级的第二职等，怎么和薪酬挂钩？

A：薪酬宽带设计好之后，可以根据这个员工目前的薪资，算出TA在这个职级对应的薪酬区间的具体位置，后续调薪，就可以结合TA的绩效去确定调薪比例，也就是运用调薪矩阵。如果这个人的薪资>p100，绩效一般，那么后续每年调薪就会压缩TA的调薪比例，甚至不调。但是不能直接拉低员工的薪酬，这是存在有法律风险的。如果员工薪资处在低位，而且绩效很好，后续每年调薪就可以相应加大调薪比例。

Q：薪酬讲究对外具有竞争力，对内要公平，如何分析评价薪酬方案的内部公平性呢，请张老师讲一下相关的工具和方法。

A：内部公平性是只同岗位同职级同绩效下的相对公平，如同岗位同职级下，绩效越好薪酬越高的公平，不是吃大锅饭的公平，我们实操上可以利用职级体系、绩效体系、宽带薪酬体系这些统一的衡量标准来把员工定位到相应的位置，就可以进行比较了，比如同岗位同职级的两个人，绩效也相同，一个薪酬在通道内的90分位，一个在通道内的30分位，这就是说明不公平了。怎么缓解不公平的问题呢？可以使用在我们第7课会解决调薪矩阵等方法论。

Q：公司目前是总部以及四个分公司，之前公司在人力成本这方面也没有明显的要求，但是近几年财务总监对人力成本逐渐有了要求。各部门有编制，但是涉及到公司的一些元老级别的高层管理人员会不按照公司既定的要求，对老板提出特殊的招聘需求，而老板也都同意，导致人员越来越多，这样的话人力成本也无法控制，请问，在这种情况下，是不是把人力成本分到各个部门头上或公司头上会比较好控制，如果可以的话，如何在控制人力成本方面有更好的办法？

A：企业发展到一定规模以后，要想管理比较到位，应该要建立人力成本中心，把相应的各类成本归入到对应的部门，其中也包括人力成本，只有这样才能从源头上杜绝相关问题，口头教育是不抵用的。编制每年都要进行，而且要各个部门和招聘部门共同完成，再送高管审批，这是一个非常严谨的过程，定下来之后不能轻易改动，基于编制再把成本预算出来，严格按预算执行，不允许通过超预算增加人手，而应努力提高人效。如果超预算，将影响到管理者自己的考绩（公司原因除外），进而影响奖金，也会被问责（比如降级）。

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