职业发展委员会与人力资源部是什么关系，如何运行及管理？

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第二十一期。

Q：在能力模型操作的过程中，对于撰写每一级的关键行为时，因为要以结果为导向，就容易把能力和业绩无法区分开，导致在评估、评价的时候变成以业绩结果为判定标准，业绩好，就是能力强，反之亦然。那该如何解决这个问题，实现能力评估相对更客观，而不是被业绩结果替代了？

A：能力模型的描述重点是行为描述，一定要是能明确区分在特定工作岗位类别和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征的能力。这些能力必须是可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响的，这并不意味着完全的结果为导向，也可以理解为对优秀结果的前因拆解，但业绩却是和能力有正相关性。

Q：能力评估打分时，除直接领导外其他人对其专业能力乃至其他通用能力都没有很了解，如何打分才能客观准确？若没有建立职业发展委员会，如何挑选评审人员？职业发展委员会与人力资源部是什么关系，如何运行及管理？

A：我们要先在整个公司层面选标杆，进行预评判，即站在整个公司层面，对于标杆职级进行拉通矫正、评定，然后再由各部门按照标杆的结果分别对其他人进行职级评定，最后再逐层审批。通过职业发展委员会或者是说临时职业发展委员会进行核准后，最后审批。

第二个问题，如果说没有建立职业发展委员会，如何挑选评委呢？可以在初始化第一步的时候，先有个部门的负责人担任评委，来做临时的委员。因为通常来讲，做部门负责人的人，他也是在他的领域是一个很资深的人，再加上有管理方面的能力，才升上这个职位的，他的专业能力也不会太差的。所以，可以先让部门负责人来担任临时委员，进行第一次的评审。

职业发展委员会和人力资源部的关系很简单，人力资源部是职级管理这个规则的制定方，是方法、工具的提供者，资源平台的提供人，方法使用的指导人。而职业发展委员会是对TA的这个领域里面人员的专业发展能力进行运作和管理，包括职级的晋升管理（每年的晋升评审等等）、对通道里面人员的能力模型进行不断优化升级、还有新加入人员初始职级的面试和评定、以及通道里相关人员专业能力的培训、课程开发及授课等等。职业发展委员会聚焦的是相应专业内容本身的事情，而HR行使的是提供方法论工具的职能。

Q：公司从事新行业领域，智慧城市，城市大脑，支付平台等业务模块，并且是与阿里一起合作的项目，前期领导主要是在业务落地这块，但是希望人力资源部出台薪酬体系。针对技术这块，现有人员，包括老板都不是非常清楚技术人员需要哪些要求与能力，目前现有人员也是专业不一样，如果做技术族的职级评定标准呢？

A：题中谈到的新行业领域，智慧城市，城市大脑等，这块领域的技术人员，贵公司有没有一些相应的资深人士已经到位？如果该工作岗位的资深人士已到位，可以判断他工作至少应该有八年、十年以上的这种，把他们选出来，请他们牵头来梳理。先带他们熟悉下你的这个方法，包括基本逻辑以及能力模型的框架，然后指导他们来完成。

老板不知道技术人员需要具备哪些能力是很正常的，他们都是更侧重于战略管理，这个能力模型不是交给老板去梳理的，不需要他每个技术点都懂。当然，你成立的这个能力模型梳理的小组（不能只是一个人，大概两三个人，他们之间要合理分工），每个组员的初稿出来以后，要进行整合，再逐步讨论，最后再让老板来过一遍，最终确定。这不是我们HR的人自己去做的，也不是老板自己来做，一定是从做这个工作的人里面挑选一些资深的人，让他们来把这个东西梳理出来。

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