公司出钱，请大牛“内部创业”，这步棋走对了还是埋雷了？

在做管理咨询的工作中，我们经常能看到这样的案例：一家颇有实力的集团公司，为了开拓新业务，会重金从外面聘请一位背景光鲜的总经理（GM）或副总裁（VP），交给他一个团队、一笔预算，让他全权负责一个创新孵化项目。

听起来是不是很爽？不用投钱，照样拿大项目，未来要是搞成了，IPO上市还分红分股权，完美得跟梦一样。可问题是，这样的操作，真的能孵出什么东西吗？

本期要探讨的问题是“目前公司招进来的GM/VP，做创新孵化业务的，基本上都没有出资，全都是公司出资的，请问这种做法有什么潜在风险？比较顺利的集团孵化的业务，是不是都需要集团提供比较多的支持，或者招进来的GM/VP最好自己也出资？”

让一个职业经理人去负责一个从0到1的创新业务，却不让他承担任何个人财务风险，这在我看来，本身就是最大的风险。这听起来有点矛盾，但背后的人性逻辑其实很简单。

打工心态甩不掉。没真金白银投进去，心态就很难完全转过来。说难听点，他可能会把项目当“任务”，而不是“事业”。一旦遇到困难，扛一扛还是拍拍屁股走人，心态完全不同。

激励不对等。你再怎么给期权、奖金，看上去很美，但和真把自己积蓄压进去是两码事。钱就是最硬的约束。项目发展不顺利时，GM/VP可能选择“拍拍屁股走人”，而公司却已经投入了资源和资金，沉没成本较高。

不利于形成合伙人文化。一旦公司想让GM/VP成为业务带头人甚至未来的独立操盘者，前期没有出资或绑定，后续治理上会出现“权责不对等”。没早早做股权绑定，后面谈利益分配的时候就容易拉扯。

那些孵化成功的企业，都是怎么干的？

我见过一些集团孵化案例，凡是做得还不错的，大多都在股权和激励设计上动过脑筋。总结下来，大概有这几种模式：

小额出资，公司放大。不一定要GM/VP一开始就出很多钱，但一定要让他们“有沉没成本”或“有退出代价”，否则只会做“风险最小化”的决策，不利于创新。

阶段对赌，未来转股。一开始不让他出钱，但设定目标，达成了可以用分红去认购股份，或者直接转股。这种方式等于让他“晚点掏钱”，但结果是一样，让大家都有绑定。

影子股权或分红权。公司先全资成立项目公司，GM/VP先拿分红。等项目跑通了，再考虑让他入股。这是一种渐进式的绑定方式。

GM/VP要不要一开始就拿钱投，这个没绝对答案。关键在于你有没有设计好“代价”。

我个人的一点经验是：不一定非要让他们一开始投很多钱，但必须有退出代价。否则，他们就会自然倾向于做“风险最小化”的决策，而不是拼命去搏一个未来。

集团的支持很重要，但支持太多又容易养懒人。尤其是钱、人、资源都给足了，反而可能让GM/VP缺乏那种“生死存亡”的紧迫感。如果未来项目是奔着上市、融资或者独立出去的，那股权结构更要早早设计好。不然后面谈崩的概率非常高。

想在内部成功孵化一个新业务，单纯靠“砸钱请大牛”的模式，风险很高。这就像一场豪赌，赌的是人性。

更稳妥、更有效的模式，应该是一种“伙伴关系”：集团公司扮演好“平台方”和“赋能者”的角色，提供土壤和养分；而请来的“掌舵人”，则必须以“创业者”和“合伙人”的身份加入，带着自己的资源、承诺和真金白银，与公司风险共担，利益共享。所以，别怕在机制上“麻烦”一点，早做设计，反而能省掉很多后续的心累。

记住，创新不是请客吃饭，它需要的是那种破釜沉舟的勇气和决心。而建立一个让聪明人别无选择，只能像真正的“老板”一样思考和行动的机制，或许才是通往成功最可靠的路径。

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