职级体系的建立秉持的原则是什么？

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第三十期。

Q：我想请教一个职级方面的问题。如果公司设计了专业和管理两个通道，而且有一部分人的职位是主管或经理，但是管理幅度很小，只有两三个人或者没有。那我们如何确定这个人是走管理通道还是专业通道呢？

A：管理人员是既有专业职级，也有管理职级的。

管理职务一本分为基层、中层和高层。对于基层的管理干部，角色重点在于工作的督导和执行层面，专业要求比较高，专业能力的高低直接影响着是否能指导好下属做好工作，所以基层管理干部建议在专业能力通道里根据专业职级定薪。对于中层以上干部，其工作角色定位，一半是战略管理，一半是战术管理（高管则主要是战略管理），但发挥更多的是管理能力和领导力，所以中层以上管理干部建议在管理通道里根据管理职级定薪。

Q：在3P薪酬原理中讲到工资是由岗位薪酬*绩效薪酬*个人技能薪酬来设定的，如果使用能力评估的职级体系，是否评价完后就能将岗位薪酬与个人技能薪酬同时确定出来了。那如果是采用岗位评估的职级体系，个人技能薪酬要如何来确定？

A：3P薪酬原理是指薪酬要同时体现岗位、能力和绩效三个要素，而非对应这三个薪酬科目。

对于采用基于能力评估的职级体系，并在此基础上建立的宽带薪酬：把每个族群的P50线放到一起对比，你会发现有高有低，这就是宽带薪酬在岗位因素上的体现；每个员工能力不同，被评估的职级不同，则对应的薪酬区间也不同，这是宽带薪酬在员工能力因素上的体现；同族群同职级的人，绩效等级不同，其在薪酬区间内的位置高低不同，这是宽带薪酬在员工绩效因素上的体现。

对于采用基于岗位评估的职级体系，并在此基础上建立的宽带薪酬：岗位价值不同，则岗位级别不同，对应的薪酬区间也不同，这是宽带薪酬在岗位因素上的体现；同岗位上的人，其在对应的薪酬区间的位置是由员工的能力和绩效共同决定的，这是宽带薪酬在这两个因素上的体现。

Q：老师，您好！我公司位于深圳，智能穿戴制造行业，办公室人员50多人，一线员工150多人，公司目前未建立薪酬管理体系，工资由财务核算，一线员工都是按岗位定薪，办公室人员是公司领导按岗位给予主观意识定薪；刚好目前在跟着张老师学习薪酬这块，我想给公司做一套可推行的薪酬体系，目前就职级体系这块我们适合基于岗位职级体系还是基于能力的职级体系呢？我该如何着手开始做？需要注意哪些方面？

A：首先应该建立职级体系。一线生产人员部门适合采用基于岗位评估的职级体系，而研发人员适合采用基于能力评估的职级体系；然后，再对相应的人员进行职级初始化评定（生产线人员直接按岗位职级归位）；最后，按相应的职级体系建立各自的薪酬体系。相当于生产线是一套管理逻辑，非生产线是另一套管理逻辑，分开进行管理，但要做好生产线向非生产线转岗的薪酬过渡办法，以及生产线管理人员的薪酬管理办法。在薪酬体系落地套改前，也要做好公司的绩效考核管理，确保每个员工的绩效考核等级是公平公正的。然后，再按照员工的岗位等级或职级、现有薪资水平在对应薪酬区间的位置，参考绩效，进行薪酬体系落地套改。制定好薪酬体系后，同时要制定好新员工定薪、个别调薪、年度调薪等相应的配套政策。

需要注意：建立基于能力评估的职级体系，要划分好族群，再梳理好相应的能力模型。职级体系建立之后，职级初始化评定是关键，要严格按秉着“就低不就高”的原则进行。

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