岗位评估的职级体系能直接转为能力评估的职级体系吗？

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第十八期。

Q：互联网公司北京，1000+的规模，每个岗位族群一套薪酬标准，这个是只到大族群吗？例如测试和研发都划入技术类，但是测试和研发的薪资水平肯定是有差异的，是不是需要根据实际情况，虽然划入同一族群但是没有包含到的岗位拿出来单独做一套薪酬标准，另外每一个族群子类都需要做能力描述，这个在买的薪酬报告里面有相应的职级对应岗位描述参考吗？还是完全根据自己公司情况去描述？

A：研发和测试如果人数很多或者薪酬差异特别大，可以分开作为两个族群分别设计一套薪酬标准，但如果薪酬差异不大，而且各自人数也不多的话，可以归入一个族群设计一套薪酬标准就行了，没必要增加管理成本。

做薪酬市场数据对标说，只要对标大职级就可以了，所以，只要看公司内部大职级的能力描述和薪酬报告中大职级的能力描述是对等的就可以了，薪酬报告里有对应的职级能力标准的描述。

Q：一家成立7年的私营企业，任职人员都是朋友熟人，组织活力非常低，薪酬管理无计划。老板想要通过薪酬激活员工积极性，又不期望建立职级体系，这样对于老员工激励，怎么操作薪酬管理和薪酬设计呢？另外老员工存在多岗一人这样，薪酬怎么设计和实施？

A：你以什么依据来判断谁的薪资更高？谁的薪资应该进行调整？这个薪酬标准要么是岗位评估的结果，要么是能力评估的结果。如果说你们老板真的是不去做这些，那你只能是通过提高浮动工资的比例去稍微做一下：对于销售人员，提高提成比例，就可以增加激励性。但是其他职位的人呢？这些人不跟直接与产品销售的结果挂钩的，不能通过提高提成比例去激励，这个时候你就需要建立一个作为他们固定薪的一个评价标准。

我们课程里面说了，能力一定程度上跟人的贡献是呈正相关性的，当员工的工作很难进行很细节的量化的时候，就必须要建立一些评判他们贡献差异的标准。这种贡献的差异，一个是能力，另一个是当期的绩效。所以，绩效体系和职级体系都要有，才能够真正的去判断员工贡献的差异。有这个共性的差异才能够跟薪酬对接，才能够让薪酬产生激励的作用。否则，薪酬就是一把双刃剑，如果变成吃大锅饭，就没有意义了。

个人还是建议，最起码要建一个粗的职级体系和一个基本的考核体系，二者共同对接薪酬，再结合我们后面将会讲到的薪酬体系建设的方法，这样才能够多少发挥一点激励效果。

Q：公司200人规模，职位等级和薪资等级有8级。教学中是以职级以能力划分为主，分为1-4级。想了解下，1）如何把现有公司的8级转为能力的4级，是全部需要重新梳理，都改为能力职级么？2）人数大约200人，还需要进行岗位族的划分么？是否可以把这200人都体现在一张薪带图&现有人员薪资分布图？

A：就算是在同一种职级体系内重新划分职级，也不能是简单的数学转换，也要重新依据每一级的能力等位来划分，根据能力模型要求来评估员工职级。根据题目描述，原来应该是基于岗位评估的职级体系，如果现在想用基于能力的职级体系，就需要重新建立新的职级体系，这两种体系是不同的，不能直接转换。

如果要建立基于能力评估的职级体系的话，就必须要划分岗位族群的，才能根据这个族群的能力特点分别去建能力模型，在同一个岗位族群下，这些子类的工作及对能力的要求是具有共性的。200人都体现在一张薪带图？意思也就是说200人只建一套薪酬标准，这是不行的。因为不同岗位族群差异时很大的，比如行政和技术，不仅能力模型差异大，市场上的薪酬数据差异也大，必须要分不同的族群来建薪酬体系的，分别建立各自的薪带标准和薪带图。当然，你是可以把所有人的实际薪酬分布散点图都画到一张图上的，每个族群采用不同的颜色。

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