岗位评估如何让各方达成一致？

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第三十九期。

Q：我想请问下，在老师举的很多例子中，职级都是11级左右，我们之前做职级体系的时候，只设了4级，那个职级能力描述根据老师讲的规则去写，勉强还能写出来，但是职级达到11级，那职级能力描述该怎么描述呢，这么多职级，感觉自己写不出这么详细的递进关系，谢谢老师。

A：4级是大职级，11级是包含了小职级的。

我们说能力的量变到质变本身是一个比较长的时间，能力模型本身也是把定性的事物往定量上去转，存在一定的主观性，精准就比较难把握，所以能力描述不一定要细化到小职等，一般只对大职级的能力等级要求进行描写，而小职等可以直接在大职级能力要求上去定位。

如果把小职等分成三个等级，则一等（基础等）可以设定为达到大职级能力的60%，；二等（普通等）为大职级的中间等，可以设定为刚刚完全达到了各项能力标准要求；三等（职业等）可以定位为该职级人群中的标杆人物，那TA为什么没晋升职级呢？因为虽然他很多能力项非常突出，已经超过了该职级的要求，但是可能还有部分能力项没有达到要晋升的职级的要求。

Q：之前在一家互联网创投公司担任薪酬经理工作，当时员工已有700多人，领导要求做一套薪酬体系，当时我没有经验，自己在网上学习摸索制定了一套薪酬体系，但有一些困惑的问题。在做职级体系时，已经划分好职位序列和层级，当时没有做岗位价值评估，只是根据职位序列层级（比如技术研发序列分为初级、中级、高级工程师），将现有岗位划分至职位层级中（根据岗位职责和任职要求简单划分的），因没有经验，想问的问题是没有做岗位价值评估的职级体系后续实施会存在问题吗？若做岗位价值评估一定要使用市面上的岗位评估工具吗（海氏或美世）？

A：你说的海氏和美式都是岗位评估，但是我觉得你们公司适合于做基于能力评估的职级体系，因为你们是互联网创投公司。

你的划分方式初步粗略来看是可行的，初步的时候划初中高级，这个就是一个职级体系的一个序列。但是，对于700人的公司来说就太粗了，建议还是建立能力模型，能力模型也不是你来建的，人力资源部只能是提供资源方法工具，去推动相关业务部门的专业人士去做，人资是外行，做不了的。

但我们可以告诉这些人，能力模型要梳理的维度和等级，1级大概是怎么样的定位，2、3级分别又是什么样的定位，能力模型里面的细节应该怎么处理？所以，我们首次得把职级体系的梳理学会，然后才能教其他业务部门。首先，主要让高层从上到下把岗位族群分好，每个族群再选出一些资深人士来专门负责能力模型的梳理，可以成立一个个小组，每个小组头脑风暴，一起讨论梳理出来，有可能还要反复修稿。我们可以参与给一些意见。整个过程，人力资源部牵头，让各个模块的人去梳理，然后再给每个模块下的员工定级，有了这个定级才能进一步去做薪酬。

Q：职位职级体系是薪酬体系设计的基础，而做工作分析是职位职级体系的基础，在做工作分析时，比如业务部门、HR，或者说业务部门主管、员工本身等各方对职位价值的认知不一样，如何去说服各方，达成一致呢？

A：岗位评估本身就是主观性的。任何一种管理的工具，不管我们用什么评估方法，什么海氏美世国际职位评估体系等等，通通都一样，都是主观性的。别看那个表格画得那么细化，而你在判断每一个点每一个细节的时候，都是主观判断。我们人的能力也好，岗位也好，本身也是一个定性的东西，岗位的价值高低也是主观性的东西，去把一个定性的非要做定量，那就是主观因素在判断！所以大家要摆正这个点，所有管理政策方案工具统统都是有主观性的，统统都是阻碍。

只是说，可以尽量在这种主观当中去细化一些标准，尽量让大家往同一个尺度上去靠。在实践当中，如何尽量去减少这个认知差异呢？一般都是从上到下定岗位价值，按照IPE的岗位评估法先把CEO定出来，根据组织的规模或者营收状况，还有管辖的区域，是在一个国内的还是跨国的。再往下定下面那些副总裁的岗位职级，再往下定各个部门的，总之不能跳跃。用岗位评估的时候，有很多因素都是在前面已经定了基础上，限制范围，再往下去走，就能在一定程度上减少异议。如果还存在异议，最简单的操作就是让高层来决策。也可以和专家沟通，参考专家的意见。

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