职级评估如何减少偏差？

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第二十八期。

Q：如果员工连最低级的能力都没有达到，薪酬可以低于最低级的吗？薪酬总额了解了，如何设计合理的薪酬结构呢？

A：员工如果连最低级的能力都没有达到，你为何要录用TA呢？如果已经录用了，那就可以选择淘汰或者降级到和TA能力相匹配的职级上再重新定薪。

薪酬结构设计最重要的是固定浮动比的确定，通常市场上会有不同类别人员的固浮比数据，比如普通员工通常是8：2，销售时6.5:3.5，管理人员会是7:3，确定了固定浮动比例之后就可以把员工的目标年薪标准算出来的，相应的浮动工资预算也有了，接下来就是如何设计浮动工资，浮动工资有哪些形式也要结合每家公司情况来看，通常年终奖金、绩效奖金、项目奖金是可以考虑的形式，具体的设计方案等这些就只能说需要和绩效建立强相关性，这些内容比较多，我们会在进阶的薪酬设计训练营中展开。

Q：建立能力模型的工作量比较大，一般建立到大职级，那么小职级怎么办？是先选个标杆，然后让领导层头脑风暴吗？若不建立小职级的能力模型，还有哪些方法把人放进去？

A：建立大职级，人也都放得进去，只是同在一个大职级里面的人没有体现出相互之间的差别，这样，薪资也没法体现出其激励性。每个人能力的提升都是需要一定的时间的，特别是从一个大职级到另一个大职级，可能需要3-5年，而如果一个员工在公司3-5都没有晋升级别，也没法加薪，那TA还能待下去吗？所以，我们还是要建立小职级。

小职级一般不用再去梳理能力模型了，因为颗粒度太小了，不便描述。本身在大职级文字描述的时候，就是在把一个定性的东西就往定量上靠拢，已经是在文字描述上尽可能做到最细致了，但无论如何，毕竟不是像1和0.5这样精准。所以，通常在大职级中通过把握一些原则来定位小职级：如果刚达到本级别能力要求，还需要进一步去巩固，我们可以把它定为基础等；如果完全能够达到本级别各项能力要求，我们可以把它定为普通等；如果完全能够达到本级别各项能力要求，并还有些能力还跨到了更高职级领域，成为公司或部门内标杆，我们就可以把它定为职业等。

Q：我是一家150人左右互联网公司的HR，公司成立5年多。我们公司的岗位族群比较清晰，有产品经理类、研发类、软件测试类、美术类、市场运营类、人事类、财务类。目前老员工是根据过往薪资，每年调薪。新入职员工是根据候选人要求，结合面试评价和市场水平定薪的。公司想让我做一套薪酬体系。如何指导部门负责人梳理出自己部门每个级别的能力模型和完成评级？

A：这个事情真的是急不来的，因为本身就是个大项目，有一定的难度和复杂度，这就是为什么很多公司会找咨询公司做。前面分享的“岗位评估和能力评估的差异”、“职级评估的基本规则”和“职级评估的流程”等内容，希望对你有所启发有所帮助。另外讲一讲，怎么去帮助各部门梳理能力标准，这里给一些简单的意见和方向。

你们公司的岗位分类已经很清晰了，互联网公司通常也都是这么分类。能力模型梳理第一步，成立项目小组。项目第一负责人、PM以及项目组成员，都要列出来并确定好，要让各个业务模块派遣有经验的人来参与。在启动会上，大老板要参加并表达支持。第二步，你提供好方法跟工具。后续分族群能力模型整理的时候，可以利用公司招人时的JD的素材，可以进行小组的头脑风暴。能力模型肯定不是HR来写的，最起码要各个模块三级以上的人员来写。

在评估阶段，一定是选好标杆，进行评判，让高层和员工代表来定夺，然后各部门再参考标杆来进行职级初始化。如果一开始没有职业通道委员会，就成立一个临时职业通道委员会来进行评审的工作。

另外，这个项目小组肯定是要投入很多精力的，而HR只是牵头人。所以，最好向老板申请对这种虚拟项目的支持，应该要制定激励方案。比如，项目结束后由HR根据配合程度的高低来评定相应的奖金。或者说，对参与人员颁一个“公司体系建设支持奖”，成为TA后续晋升时的参考条件之一。总之，就是从运营层面去推动，设定一些激励性的制度，让他们共同努力来完成这件事情。

能力模型的梳理技巧可以在我们的职级建设训练营进一步做详细全面的学习。

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