不同职级的固浮比比例是如何根据职级层级和族群这些因素综合来考虑？

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第五十一期。

Q：入职定级时候选人的能力介于两个职级之间，从内部能力对标角度他可以是P5+也可以是P6-，但是由于各种原因候选人薪资要求已经达到P6水平，为了在定薪环节争取到对候选人更有吸引力的offer，招聘同事定级时会按P6来定，这种情况未来会不会有什么问题？实际工作中有时会出现跟招聘有一些对立关系，从招聘角度为了尽快招到合适的人会尽可能争取高的offer，薪酬的角度要考虑成本和内部平衡又会去严格把控，这种对立关系应该如何处理？

A：从薪酬倒推职级是不可取的。我的建议是建立一个详细的定薪策略，采用积分制，根据候选人的"岗位稀缺性"和"预期对岗位胜任能力的程度"划分评分机制。积分越高，候选人可以达到的薪酬水平就越高，甚至可以达到90分位。然而，这个定薪策略必须与编制挂钩，通过编制来控制高位定薪人数的比例。这样一来，我们可以避免与用人部门就薪酬问题争论，同时确保成本控制。

具体而言，我们需要提前确定一个制度：在一年的计划招聘中，每个部门只能将最高定薪到90分位的候选人比例限制在5%（假设）。这样一来，资源控制的权力就交给了业务部门。业务部门需要权衡自己想要给候选人定高薪的名额，从而达到控制人工成本的目的。

此外，职级评定不应由招聘部门来执行，而应由业务部门的面试官负责，尤其是对于达到P5P6等高职级的人员。这些职级的核定应由职业发展委员会的成员参与，该委员会是一个虚拟组织，其中的成员与招聘部门没有利益关系。这样做的好处是可以避免招聘人员为了提高自己的招聘达成率而争取高薪的情况发生。

Q：模块贡献权重对奖金分配影响较大，如果不按50%对半设置，则目标100%达成情况下，绩效B员工中，销售员工月奖金占固定薪比均值大幅小于17%，研发中心员工比值均值大幅大于17%。问题：1、由于权重主要为领导拍板，如果没有按50%分配权重，如何调整使得薪酬结构合理？2、除了领导确认权重外，HR可以从哪些角度考虑权重设置合理性？

A：通常情况下，研发部门不会仅负责一个项目。团队和个人的精力都是有限的。当他们专注于一个项目时，他们的贡献度和权重比例都会更大。然而，当他们负责多个项目时，比如只是运营或者承担部分工作时，他们的权重肯定会减小。但在这种情况下，他们的奖金应该是多个项目的奖金之和。多个项目的奖金之和应该接近目标奖金预算比例。

因此，奖金方案必须考虑公司整体薪酬结构。这是一个整体性的问题，关注点在于员工的总收入情况以及公司成本的平衡。

课程案例中采用了这样的结构和操作方式。但如果换到另一家公司，如果他们的薪酬科目设置更复杂，那么拆解薪酬就需要根据该公司的不同情况进行，确定分配到该项目上的预算额度。在不同场景下，需要综合考虑薪酬结构，确定适当的比例，核心观察点是员工的总收入。因为从员工的角度来看，他们关心的是最终实际拿到的总收入，而不关心公司给出了哪些科目。

测算的角度包括确定中间水平是多少，最低和最高水平分别是多少，然后根据规则进行调整，同时要平衡公司成本。

Q：对于不同的职级是可以设计不同的固浮比，比如专业岗位，中层管理层和高管层都是可以设计不同的固浮比，但是如果一旦确定了不同职级的固浮比的比例，那对于不同的族群如何来设定固浮比？是否是岗位特性类型的族群可以使用一套固浮比？比如研发族和产品族中的专业岗位，中层管理岗位和高管层可以适用统一的固浮比，销售族中的专业岗位，管理层岗位可以适用另外一套固浮比比例，固浮比的比例是如何根据职级层级和族群这些因素综合来考虑来划定？

A：不同岗位属性的族群可以采用相似的固浮比，并尽量减少固浮比的比例套数。例如，产品和研发具有高度相似性，因此可以采用相同的薪酬结构。职能类也可以采用相同的薪酬结构。

然而，销售族群通常具有特殊性，因为他们是变现的终端。因此，他们与当期业绩之间存在强相关性是必然的。公司希望业绩越高越好，不会设定天花板。因此，销售族群的固浮比设计只是在基本绩效情况下的一个大致设计。毕竟，销售人员的最终业绩是不可控的（整体行情不可控，每个人的业绩也不可控）。因此，销售人员的实际收入与计划之间的差异很大是正常的。与产品和研发不同，可以通过一定的规则准确预估出来。因此，销售族群的薪酬结构存在差异性和设计比例的不确定性。只有足够高的天花板才能激励他们更加努力。在设计销售人员的固浮比时，需要考虑市场数据情况、同行惯例、薪酬竞争力，并尽量放大浮动部分，当然，也要考虑成本，不可能无限放大，需要进行测算。

固浮比设计应该考虑以下因素：市场行情的惯例（包括不同族群和管理级别的行情）、岗位业绩与公司最终业绩的直接关联程度（与变现的终端的关系有多近，越近则浮动比例的空间越大）、成本的可控性（浮动部分必须从利润中计算）、薪酬的竞争力（虽然浮动部分应尽可能大，但如果设计过大，固定薪比例则偏小，固定薪则缺乏基本的保障性，缺乏薪酬竞争力，无法吸引人才，员工无法安心工作，流失率和离职率会增加）。这些因素需要综合考虑和平衡。

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