完善职级评估流程，避免人为主观因素的评定

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第二十七期。

Q：请问在市场薪资与内部对标过程中，一般对标的都是年薪吗？如果薪酬组成是固定+绩效+年终奖这样的形式，其中绩效和年终奖是肯定有，但有上下浮定性的，应该如何算数据？另外，关于薪酬报告的来源，如果行业比较小，比如广告传媒行业，在市场上的薪资报告中没有相关的行业，需要选择“其他”类，是否会对对标产生影响？

A：与市场数据对标，一般有两个统计口径的数据都要看，一个是年固定薪，二是年总现金收入。年固定薪的统计比较简单。但年总现金因为包含了浮动工资项目，绩效奖金和年终奖等都是属于薪酬浮动部分，因此统计相当没有那么直接。那么我们如何统计数据呢？一种方法，按照目标年度总现金统计。一般公司都有一定的奖金方案，这个方案会基本约定按照公司业务目标基本达成且员工业绩达到合格水平应得到的奖金额度，或者是相当于基本工资的倍数关系。那么按照这个测算数据作目标浮动工资统计到年度总现金（目标）中即可；另一种方法是直接计算最近12个月员工实际获得的年度浮动工资，直接统计到年度总现金（实际）中。企业可以根据自身情况，选择数据更丰满或制度更清晰的统计方法。

你提到的第二个问题，如果行业非常细，拿不到可参考报告，其实也可以参考相似的大一点的行业报告。比如，前两年互联网金融刚出来的时候，没有太多数据，但还是可以去参考互联网行业的数据。现在，工业互联网也刚刚兴起，就可以参考工业的一部分数据，比如，公司硬件方面的族群就可以参考工业行业的报告数据，互联网的人员（这个部分的产品经理等等），就可以参考互联网行业的报告。就这样综合参考，毕竟，还是有一个相类似的数据可以查。

Q：管理干部提出给员工加薪，理由是绩效非常突出，需要及时激励，该如何应对这样的情况？

A：这种情况是比较最常见的。人力资源部最好还是梳理一个针对个别调薪的预案机制，毕竟这种情况避免不了。对于这种绩效调薪的预案，我们对绩效等级的要求会更高，高于定期调薪时对绩效的要求。这种个别调薪预案中的资源，要向最高绩效等级去倾斜，比如绩效考核是S的，或者部分A，S+A人数最好不超过20%。同时，管理者要写举证材料，对绩效突出进行取证，然后向公司高层审批，高管审批要提高评估门槛。人资不要自己做坏人，但是也要站在公司的角度，建立机制，按照机制规定加薪。关于特殊调薪的方法仍然可用调薪矩阵的方式驱动。

Q：在职级体系评估的过程中遇到的问题：上级对下属已有主观判定，或者为了其它原因需要给下属晋升（例如为了保留员工），即使HR制定了一系列判定条件，上级在填写的过程中也会为了迎合他们自己的主观判定结果而调整条件得分，HR不一定能逐项核实。如何尽量避免这种情况？

A：首先，我们回顾一下职级评估的流程。

第一步，对于各部门所涉及到的职位类，每个职位每个职级（1-4级）都由各部门的人选几位表现突出的员工作为标杆进行预评判，或者由我们这个项目小组里面各部门梳理那些能力模型的人，由他们挑几个来进行这种标杆的预评判。

第二步，由人力资源部牵头去组织一个会议，邀请CEO、VP、其他高管（具体根据公司组织结构来定）、各部门负责人以及这些岗位族群的一些代表人（我们叫岗位中心代表人，还有部门负责人，TA们是能够更熟悉这些标杆的人，这些人一定要参加这个标杆的预评判会议）来共同参与这个会议。他们针对这个标杆的职级预评估有什么想法，就在这个会上摊开跟CEO等领导一起讨论，待大家达成了共识，再去确定这些标杆的职级，然后矫正各个部门之间评估尺度，即把控好手松手紧这个度。

第三步，标杆找准之后，再让各个部门结合能力标准的要求和标杆的预评级情况，完成其他人员的职级初始化评级，根据“就低不就高”原则，全部评出来之后由HR汇总，然后针对一些异常的情况，再次沟通和微调，最后根据公司审批流程层层审批，这才是比较稳妥的操作。

按照上述职级评估流程可知，不是直接上级就能把员工的职级一槌定音的，而是要经过多层的审核，上级的上级也要进行再次的审核评定。另外，我们会要求员工提供举证材料，也是为了避免员工的职级评定被垫高。培养过什么样的人？那个人的效果怎么样？做过什么项目？效果怎么样？TA在项目中担任什么角色？有什么文档输出？为公司做了哪些制度的建设？对于主导过的项目，客户的评价怎么样？最终的结果怎么样？所有做过事情都会有痕迹，就像警察办案一样，得讲证据。根据调薪矩阵让他们去提供自己对应职级的举证材料，作为调薪附件。

如果是评三级以上的级别，还要有来自不同部门的评委组成的通道委员会来进行评审。这个评审就是像面试答辩一样，被评选人要以PPT的形式准备好述职报告，介绍自己工作业绩，并要能够证明自己达到了什么样的能力水准。最终，还要有一个投诉机制。如果接到有人投诉，可以发起第二次调查。这样做，也是结合员工的角度，进一步审视评级的合理性。利用这些反反复复的综合的手段就可以减少评级主观性的影响。而就算HR逐条去核实，也不能够说评级有错，因为这里更多涉及相应专业领域的东西，说到底，HR只是提供平台和资源、通过工具和方法去帮助业务部门去具体运用这个工具。工具里面能力评定的具体条款都是人家专业的东西，HR逐条看也不一定看得懂。所以，HR能把关的是，先按规范流程定选标杆，再进行初始职级评估流程，再通过建立相应机制去预防风险：多层审核、举证材料、通道委员会评审、以及投诉机制。

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