薪酬体系误解解析：管理岗位固浮比与销售提成比例的深度理解

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第五十期。

Q：我们公司的职级体系和老师讲的能力体系很相似，但是我们会规定某些职位的任职职级范围。比如主管，任职职级为2-3～4-3，也就是说担任主管的职级最低是2-3的职级，最高不能超过4-3的职级。那么这种职级体系还是以能力为基础的职级体系吗？

A：题中表达的意思就是，管理通道中的级别对专业职级有最低要求限制，这个是不冲突的。

对于员工来说，没有管理职务的，在专业通道给予能力评估确定专业职级，依此作为定薪的依据之一。有管理职务的，也就是中层管理干部及以上的，在专业通道给予能力评估确定其专业职级，同时，按照管理通道的能力模型要求来评估确定他的管理职级，依此作为定薪的依据之一。

Q：老师有讲到的职位族的概念，职位族是按照职位的工作内容来判断的，而不是按组织架构来判断的。但像财务或者HRBP这种支持性的职位，他们的职位族是否可以按照他们支持的业务单位不同来划分呢？

A：基于能力评估的职级体系中，岗位族群的划分是基于岗位工作属性、性质、能力要求的相似性而归类，不是根据组织结构和所支持的部门来划分族群。

比如你说的财务、HRBP他们都属于专业族，而不是所支持的业务线发生变化，其所属族群就发生变化。

我们需要在变化当中找到稳定的不变的东西，无论这些职位的人在为谁服务，但他们的工作实质内容是不变的，所需要的能力项也是相同的。所以，所属的岗位族群也是不变的。

Q：关于销售族固浮比设置的比例有疑问，原先一直以为普通销售岗固浮比应该在4：6，至少5：5，底薪低，提成高，从而更有激励性。而销售的管理岗，已经做到部门负责人，更多的是管理职能，固浮比可以上升到6：4。学了薪酬进阶课后，原来这两个比例是反过来的，还是有点不太理解，张老师能否再讲一讲。

A：有一个最基本的原则：管理层越高浮动工资比例越大。高层会比中层浮动工资比例要高，中层又要比基层的浮动工资比例要大，因为越往高层，个人能力及工作成果对公司最终业绩的影响就越大。

如果管理层拿的是一个固定工资，旱涝保收，他们就没有动力去为公司创造业绩了，越是高层，越是需要其要有老板思维（类似自己创业的思维），要越努力创造业绩才有更大的收益。

回到题目的问题上看，估计是误解了固浮比和销售提成比例的关系。一般来说，销售人员到了销售管理岗，不是浮动工资的比例变小了，而是提成的比例变小了。注意这两点是不一样的！因为浮动工资里面包含了很多内容，除了销售提成外，在担任管理岗之后，还会有其他相关的奖金。比如说，侧重于对团队培养和市场拓展方面的激励奖金。

所谓固浮比，浮动部分不仅仅是提成，而是指浮动工资的总额。对于销售的管理岗位，虽然提成比例变低了，但是销售管理岗带团队，享受的是团队总收益的提成，意味着提成基数变大了，即使提成比例变小了，最终得到的提成绝对值还是更大的，这个部分和其固定工资去比的话，占比应该还是会更大的。

另外，很多公司的销售人员，可能还有其他方面的一些奖金，为了鼓励他们培养团队和市场拓展，避免因过度短视而只看当期的业绩，在这些方面是会要求做出相应的工作的，自然会有对应的奖金。从个人的收入结构来看，最终总的浮动工资额度（不单单只是销售提成）占总收入的比例也是大于普通销售人员的。

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