管理通道设计薪酬，这两点一定要注意！

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第三十六期。

Q：在做职级体系中的能力行为描述时，对于类似“较好”的描述实际应用中界定不准确，不同的人对于较好的标准和理解差距较大，如何能有效避免？

A：“较好”是比较的结果，是和前后能力等级之间比较的结果，因此我们前后的能力等级描述要彼此做参照物来参考，确保明确的递进关系，也要确保整体符合公司对每一个能力等级基本的定义框架。另外，我们除了出现“较好”的字眼，还要在显性的行为上做尽可能详细的描述。

能力项选择的原则：能明确区分在特定工作岗位类别和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征的能力。这些能力必须是可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响的。

Q：请问1-4级跟职位的一般对应关系是什么？因为4级是专家级，很难达到，且一个公司里很少，一般很容易把总裁级（副总裁）定位为4级；3级为部门的负责人，像我们公司叫总经理（副总经理）；2级为经理、高经、总监；1级为专员、主管、工程师等。如果还没有建立健全能力评估体系，先拿职位来套，不知这样是否可以对应？

A：职级跟管理职务级别没有绝对的对应关系。在双通道上是不同的概念。

专业通道的职级是针对专业能力的，原则上来说，一般高管层更重要的是管理能力，领导能力，领导能力强不一定在所管理范围内的每一个领域专业能力都强，你常看见一个副总分管好几个部门，他不可能在每个人的工作上他都是专家，但他懂得如何洞察事物的本质，如何合理调度人员，抓住事情达成的核心关键点，沟通协调能力更强等，所以我们不能直接用管理职务去对专业职级。

当然了，在基层和中层管理者，他们更聚焦在战术和监督层，专业能力还是发挥重要作用的，所以也建议同步需要评估他们的专业能力，也就是说管理者可以有专业职级和管理职级，两个职级标签。但评估专业职级的时候，一定是聚焦专业能力本身，严格按照能力模型去评估，而不是用职位去划等号，即使普遍存在正相关性，但也应该严格的按照各自的逻辑去评估。

Q：请问在管理通道里设计薪酬体系，如何进行族群分类呢？是按照岗位分专业族、技术族等分类，还是按照基层干部、中高层干部进行分类，还是两种结合进行分类设计呢？

A：公司如果不大的话，不太建议按族群分别建立管理族，因为管理族人本来就少，再细分人就更少，不仅导致管理成本过高，而且人这么少，每个族群的管理人员就那么几个人，又由谁去评呢？很难进行统一的管理，也很难进行横向的统一；如果公司比较大，就可以按序列和族群粗略区分，比如人资财务等的管理人员都归入职能类管理族，其他的比如制造、技术等等可建立各自的管理族。

但要注意：在公司人少的情况下，即使各族群统一建立管理族，也要把销售的管理者单独处理，因为销售性质比较特殊，薪酬结构就差异较大。一般管理者薪酬结构的固浮比7:3左右就可以了，但是对于销售人员的固浮比，当销售团队业绩好的时候，提成高，则实际固浮比可能是4:6，当业绩不好的时候，提成少，则实际固浮比可能变成6:4了，所以销售族的管理者需要有单独的管理规则。

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