什么样的方法既能降低人力成本又能提升能效与员工满意度？

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第三十四期。

Q：公司在新的一年发展计划中，CEO提出了员工人均能效提升10%、人员成本下降10%、员工满意度提升10%的目标要求，想请张老师帮助指导，如何才能做好3个方面的平衡，尤其是在人员成本下降方面，可以采取哪些方式方法？

A：人员成本下降10%，还要员工满意度提升10%，那就只能是精简人员。因为每个员工的收入一般不会越来越低，低了，又从何来谈员工满意度的提升呢？除非是贵公司本身存在人员冗余的现状，否则，精简人员后，留下的员工的工作强度就会变大，因此，各部门最好也要重新梳理并精简工作流程。

从人力资源角度：对目前公司组织架构和人员配置进行梳理，通过绩效考核末位淘汰一些冗余且绩效差的员工，同时，做好绩效考核管理和职级体系管理，并在这两个体系的基础上建立宽带薪酬，在公司内倡导绩效文化，在预算范围内制定合理的奖金分配方案，人力成本向高绩效者倾斜，同时也引导员工努力提升能力和业绩，由此形成良性闭环。

另外，除了HR层面，管理者要提高人效，还应该去关注公司的业务流程本身，是否可以有优化空间，减少冗余的地方，通过优化流程，提升效率才是最根本的。当然在优化流程的过程中，发现有多余的人员配置，那就要对人员做调整。

Q：请问职级体系和任职资格体系是一样的吗？

A：职级体系有两种，一种是基于岗位评估的职级体系，是对公司所有的岗位按岗位价值进行排序分级；一种是基于能力评估的职级体系，是对员工能力水平的评估分级。

基于能力评估的职级体系的评估依据是能力素质模型。基于岗位评估的职级体系的评估依据是岗位说明书，而任职资格是岗位说明书中的一个部分。

在概念上：任职资格，实际上是担任某项工作的最低资格，通常指的是一个门槛，任职者如果只达到了任职资格中所要求的水平，只能说明可以从事该职位的工作，但不能反映工作能力的高低差异。任职资格是岗位说明书中最基本的栏目，包括教育程度、专业、工作经验等要求。能力素质模型是描述某职位上的绩优任职者的核心能力项目。这些能力项目是通过观察，能够明确区分出的杰出绩效水平的能力，因此，能力模型可以用于评价同一岗位上不同任职者的能力高低差异。

在应用上：任职资格一般应用在招聘、职位晋升等方面，当员工进行录用或晋升时，首先要看的是是否符合岗位的任职资格要求。而能力模型在人力资源管理的各方面都可以应用，比如形成人才评价标准，对公司员工的能力等级进行评定；建立专业发展通道，为员工提供专业职级的晋升空间，并与薪酬挂钩，促使员工关注能力提升，最终帮助公司提升组织能力；在培训方面，可了解员工在哪些能力上不足，制定相应的培训课程；进行人才盘点，帮助管理者更好地进行更快速更客观的完成人才布局以及人才梯队建设等。因此，能力模型是一个很好的管理工具，用好了对于公司提升人力资源管理水平能够起到很大的促进作用。

Q：外部薪酬调研的数据报告没有购买，只有前两年的薪酬报告，可以按照已有前两年的数据，直接乘以普调比例，转换成新的外部数据，再用这个数据进行对标公司内部数据使用吗？

A：如果没有其他更精确的数据的情况下，这个方法也是可以的。

但是，一般情况下，每年的薪酬报告有很多地方都不一样的，并不是所有岗位的薪酬水平都进行同比例的上浮。比如有些子行业或者某些岗位类别，前一年薪酬没上来，第二年可能就会变很高，也有些行业或者岗位第二年薪酬就是没多大变化，每年参加调研的公司不同，数据也会不一样，影响整体的因素错综复杂，最好的做法，还是拿到每年新的薪酬报告获取精准的数据。

如果因各种原因没有薪酬报告，那么就利用前两年的数据，乘以普调比例来使用，有参考数据总比没有参考要好，至少有百分之七八十是和新报告的数据是有相似的。

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