小微企业薪酬搭建与绩效考核该怎么做？

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第二十五期。

Q：我们公司是高端医疗行业，目前处于初创期，医疗中心正在筹备开业期间，公司在职员工10人左右，主要包括人力行政岗、医疗主任、健康管理师、市场销售人员等，请问这个阶段想搭建薪酬体系，应该怎么做？需要哪些步骤？

A：先梳理下业务流程、组织结构、岗位职责和要求等，然后先建立职级体系的框架，不必太细，之后按族群先梳理一个能力模型要求，然后以此为基础建立薪酬体系，可以先粗一点，但是要明确薪酬定位，做好市场职级对标，采用市场数据建立薪酬体系。明确薪酬竞争力。我们的课程顺序本身就是薪酬体系搭建的顺序，你可以安心把课程学完，相信会很有心得的。

Q：公司规模是70-90人，存在一人多岗位的情况，怎么进行绩效考核呢呢？第一种情况：管理类岗位交叉，该同事既要做销售、销售管理，又要做行政管理，还有做一些市场部的工作如对外会议管理。如果以结果为导向来考核，那过程又怎么把控？第二种情况：事务性岗位交叉，该员工能力一般，但贵在仔细，可以很好的完成交代给她的工作，比如在做质量部的具体检测事务的同时又要做库房的点数事务，有时候还要配合其他部门做一些杂事，这种又如何考核？如果不一人多岗又可能会出现工作量不饱和的情况。

A：从题中描述里面来看，我感觉这些人不是叫做兼岗，他是一个人做不同的工作内容。某个人，他的工作内容跨了不同的领域，这样稍微跨的有点大。基于像你们现在规模比较小，对于这个人来说，也确实是不同的工作内容，所以，根据每一个人本身的工作任务来设定考核项目就可以了，TA们负责哪些领域的工作，实实在在做了哪些事，那你就考哪些领域的工作内容，不要去纠结，不要把岗位这个东西作为一个概念给限制死。

因为你们公司现在就得灵活安排岗位内容，一个人，多面手，每个人都得是多面手，那在小公司一个人负责很多事情是很正常的。你重点是根据这些人做的这些事情的工作量，设置好权重。在公司发展早期，不要做的很死板的考核项，灵活设计，小企业就不要僵化。但是考核的客观、公正很重要。就是说，在初期设了这些考核项目，可能过程当中会要灵活调整，调整到实际情况，在考核的时候一定是根据TA实际工作的完成情况去进行，并对应工作各方面的比重来进行评估。你不能去纠结，非得定出一个人事岗，财务岗来，这样他的工作量就不饱和，必须得一个人得干几个人工作。

总之，还是调整到人的角度，以人的视角去看管理，不要从岗位的角度去看管理。

Q：我想问一下做绩效面谈的时候我们一般都问哪些问题；还有公司现有薪酬结构很乱，导致多干活的人拿不到钱，不干活的人拿的钱还不少，这种局面如何扭转？

A：绩效面谈，一般是直接上级和下属就绩效考核结果背后的问题进行沟通，在确认了下属认同考核结果的同时，直接上级要对下属做得好的方面给予肯定，对于出现问题的方面，要和下属一起去分析问题，找到解决的对策，同时给予鼓励，制定个人发展计划，后续上级还要去跟进。公司多干活的人拿不到钱，不干活的人拿的钱还不少，说明公司的绩效考核管理有问题。要先从绩效管理入手去做优化，考核的目标和标准要和实际业绩成正相关性。然后再做薪酬的对接，薪酬的对接这个时候做好强绩效导向性，就可以逐步纠正所谓”不干活就拿钱”的情况了。

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