BSC中内部流程类指标是前因拆解和结构优化，结构足够优化才能实现大目标

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第四十八期。

Q：老师在讲BSC中内部流程的指标在进行前因分解中会出现各产品或地区的利润，个人觉得这类属于财务指标，所以想确定一下，这个财务指标的范围具体是什么？内部流程拆解出来的是否可以按BSC的定义分别归入财务、客户等维度？

A：看层级，公司的财务目标当然是最大的财务结果，内部流程是分解相对于这个大目标的细节前因，而换一个组织单元，比如到某业务线，那么财务目标可能就是公司级里内部流程中的某个有财务属性的目标。财务指标中有大指标和小指标，也是相当于不同的组织单元而言的。

举个例子：公司级财务目标是净利润或者毛利目标或者大的成本目标，针对这个公司级目标再进行内部流程前因拆解，有可能是某一类新产品的销售收入占比，或者是利润占比，或者是成本占比，它也是财务性质的指标，但它相对于BSC上财务大指标而言，它是一个前因拆解。在内部流程去关注这个财务指标最终呈现的是结构的优化，因为只有结构足够优化，才能推导大目标的实现。

再换个角度看，根据公司大财务指标往下拆，拆到某个具体的业务线团队，原来在公司级内部流程的指标，可能会变成这个业务线的财务指标，某某新产品的销售收入占比或者增长率超过多少。

所以说，哪个指标归入财务指标，哪个指标归入内部流程，也要根据指标的大小、以及它落实到具体团队的大小和能力职责范围里去核定，并不是说，一定就认为内部流程指标就不能出现关于钱的数值，只要是和公司级大指标具有内部流程拆解前因关系的话，也是可以归入内部流程指标里面的。

Q：财务、人力等后台支撑类部门，在很多指标上更多承担的应该是指标管理的角色，是否要对他们进行相应的指标考核？比如费用控制率，财务对公司的费用控制的最终结果无法控制，是否要考核财务？如果考核财务部门，他们在其中能发挥多大价值，同时，如何保证这项指标结果的真实性？

A：对于职能部门，这些指标也是可以考核的，考核的权重和维度可以不同。

比如就“人力成本”指标来说，分为一级关联和二级关联，而不可能只和人资部门挂钩，和其他各部门不相关，肯定说不过去。所以对职能部门考核“费用控制率”时，权重可以设置得小一些。

另外，维度可以侧重风控管理，即费用使用的管控；还可以做跨部门评分，毕竟职能部门最终支撑的是为了前线部门更好地去达成业绩，职能部门可以设置由这些所服务的部门给的这些相应维度的评分。

Q：对于一些在公司业务流程之外的部门，比如党务、工会，他们的绩效考核指标感觉从BSC如何推导出，那么该如何制定？内部流程维度出现定性指标的比例较大，是否属于正常现象？

A：我们课程中有说过：根据不同的组织，模块可以不同。虽然它们和公司的战略目标关联不是很大，但是可以从他们的核心职责出发，来设定它们的指标，包括财务指标，都可以设出来。比如，工会对成本的控制，或者说成本的有效利用率，还有在法律法规的风险保障方面也可以设定指标。

有一些定性指标是正常的，大的定性指标也是可以定量化的，只是需要的运营支持更大而已。比如，很多大的游戏公司，有一个内部流程指标是要求提升原创美术的质量，乍一看似乎只能定性，不能量化，那如何相对定量化呢？可以组成一个专家团（人数要足够多，至少8-10人），制定评分标准，考核时对这些美术作品进行评分，去掉一个最高分和一个最低分，得到的平均分其实是相对量化的。

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