绩效的目标与合理性在绩效管理中该如何把控？

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第四十四期。

Q：COE绩效管理岗在绩效管理的角色中与HRBP、业务leader要如何合理分工，各部门的绩效目标制定是否与组织目标相关的合理性谁来把控？

A：COE一般是绩效管理相关顶层政策、制度、工具的制定者，也是绩效管理公司层面资源的提供者。

HRBP是HR各项政策在部门内的落地推动者和相关重要信息的反馈者。根据整个公司绩效管理精神，对落实到部门里的绩效管理的具体行动方案，尤其是绩效目标制定和绩效辅导等方面，HRBP都要提供更具体更细致的相关辅导和支持，HRBP需要资源时，可以去找COE沟通。

对于业务leader，当然就是基于业务本身的要求，做好绩效目标的制定和拆解，对于绩效目标拆解过程当中的合理性，HRBP可以深度参与，必要时COE的相关人员可以介入参与，但大多数情况还是业务leader和HRBP一起完成，最后统计提交审核时，COE要进行相应的把关，对一些不合理的情况要再次进行沟通，达成一致。

在绩效管理过程中，比如说涉及到绩效辅导和绩效管理者的绩效赋能等这些方面，单靠BP也是不现实的，BP所拥有的资源的影响范围是有限的，这时一般是由COE来牵头，去提供资料包和相关应用工具等专业层面的东西，还有组织绩效沙龙、绩效管理征文、绩效管理案例库整理等。BP就是负责参与内部的推动运营，让更多人的管理者愿意去参与这样的沙龙，培训完成之后落地的跟进工作，BP可以一起协助去参与。

Q：一般初创型公司，公司投入产出比还没有定性，公司目前规模250人，每个部门都在喊缺人，是否需要绩效强制分布？部门人数一般达到多少人需要强制分布？

A：这个没有绝对的数字要求，但是250人的公司通常属于发展期了，肯定还是要做正态分布了。

具体到部门来说，也没有绝对数字，根据一般经验值，20人以上的部门是需要正态分布的。人数少的部门，可以往上在一个更大范围的组织中实现正态分布，最起码的原则也是最好和最差等级的永远是少数，多数是中间者，不能出现最好的人数比例过高，或者最好和一般的人数比例平分。至于是否末尾淘汰，公司在政策上要约定，在实操上可以有一定的松动。严制度宽执行，这样在未来收紧执行的时候，也不至于说没有依据，改变成本也不会太高，毕竟一直松散惯了，突然严格，有可能会有很多员工会觉得难以适从。

Q：我们属于科技行业，在多种因素作用下，我们确定要引入OKR，但同时还要考核，各部门听说后都担心会搞成两套，要做OKR，又要制定绩效目标搞考核，我们初步想法是前端用OKR做目标制定和跟踪，后端用考核，但是关于如何将OKR运用到后端考核，怎么更好的结合落地，张老师有什么建议吗？

A：OKR其实是工作管理工具，它的问题就在于不回答绩效结果差异是什么，但是公司要兑现一系列的激励政策的时候需要绩效等级，这个时候就有问题了，目前常见的做法是根据OKR的最终贡献成绩排名，然后分段来转化绩效等级，但这样的话其实主观性也很大，而且容易出现不同能力者放一起比较的结果，会在一定程度上出现不公平性。但如果公司已经做了OKR，又不想劳民伤财搞两套，也只能就这么办。公司人数不多，其实还是比较可控的，人数过多，就风险相对大些。

如果要坚持OKR，就要能接受这个误差。

其实KPI做好了和OKR是一样的效果，因为OKR最大的特点就是透明、灵活，充分沟通，实际上做得好的KPI也可以达到这个效果的。实践中腾讯就是做到这一点的。

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