薪酬水平普遍低于薪酬定位，如何找到最佳的调整方案？

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第二十三期。

Q：我们公司是一家专注于全球地产沙盘模型设计制作的企业，目前公司有员工近130人，70%的员工在生产车间作业。因行业的特殊性，对生产车间的员工技术要求较高。目前业内都是以拿加班费来确定员工工资，想问下老师，我们这种企业该如何做宽带薪酬？

A：针对生产线人员不需要设计宽带薪酬，设立薪档制就可以了。分几个档，分别对应初、中、高级操作工的基本工资部分，毕竟我们还是希望操作工能不断提升操作技术，分档才能发挥一定的激励性。加班费都需要另算。对于其它非生产人员就可以设计宽带薪酬，有研发人员的话，幅宽可以大一点，但也要结合企业实际情况，实际上制造业都比较注重控制成本，幅宽都不大。

Q：薪酬体系套改之前首先要看下薪酬体系的覆盖率，如果设计了一套体系大部分都不能覆盖员工的工资，因为公司的工资本身确实很低，所以才会导致设计的薪酬体系的覆盖率太低，如果继续根据覆盖率来微调，那可能调的这个体系也很低了，如果不根据覆盖率来微调，那可能整个公司人员的薪酬都有大幅度调整了。那这个时候我们还要根据覆盖率来微调吗？

A：这种情况下意味着公司现有薪酬水平普遍低于薪酬定位，这种情况下要面对两个选择：一、重新调低薪酬定位，在一定程度上去适应公司的薪酬现状，减少薪酬成本。比如员工实际薪酬相当于市场25分位左右，我们就可以把原来定位的50分位调整到40分位左右；另一种是薪酬定位不变，可以适当扩大幅宽，但是幅宽的大小也是有度的，不能无限制地扩大。如果覆盖率还是不够，那么就要考虑清楚，要不要做大幅度的调薪。当然，选择加薪这条路，对所有人员的加薪比例也并不是一刀切，对于加薪我们也是有技巧的，可以结合员工绩效来进行，我们第七课会介绍调薪矩阵，就是平衡绩效和薪酬所处位置关系找到适合每个员工的调薪比例，通过配置，在有限的调薪成本下，让资源向优秀的人倾斜，保证核心人才留用。

对于这两条路 ，我们到底应该怎么选择呢？首先要了解老板的想法，还要看公司薪资现状是否有问题。如果公司因长期低薪导致人员流失严重，也吸引不了优秀人才，而公司目前的战略是要大力突破某个业务，稳定并吸引大批量优秀的人才，老板也是这个思路，愿意花钱，那么就选第二条路采用前面谈到的调薪矩阵进行结构性调薪。如果公司目前的定位不清晰，同时支付能力也不够，那就选第一条路，往下调薪薪酬定位来适应现状。但是也不能完全按照现状把定位调很低，不能为了增加覆盖率而刻意调低，而是应该要尽量保持一定的竞争力，比如现状在25分位，那么薪酬定位可以定到40分位的样子，根据具体情况来灵活选择最佳方案。

Q：在做员工薪酬散点图的时候，需要引用现有人员薪酬数据，如果现有人员 没有职位等级，在做散点图的时候如何将现有人员进行职级赋值？

A：不管是能力方面的，还是职位方面的，如果员工没有任何职级，就没有办法赋值。职级本身就是一个把定性东西向定量转换的过程，员工如果没有做过定量化评估，那依据什么来做职级赋值？散点图是画在坐标上的，要有X值和Y值，并且都必须是数字，没有赋值就没有X值，又怎么能在散点图上画出来呢？这就是为什么很多公司花很多时间精力和资金去做职级体系的原因。没有职级，市场数据对标都做不了，很多操作都没办法做的。

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