在预算少的情况下如何做薪酬设计来激励员工？

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第四十五期。

Q：在调薪时一般都是根据固定薪酬来调整的，但是调整的基数（月薪）您说是实际发放的月薪。那么对于是固定薪酬+绩效奖金形式的岗位（如设计、策划、销售），要如何调薪？

A：课程中讲到的是固定薪的调整，固定薪调整之后，就要根据固浮比测算出浮动部分的薪酬预算，也就是所有人的固定薪和浮动薪预算都会进行调整，但是同时要注意分别对年固定薪和年总现金进行市场竞争力分析，使之符合公司薪酬策略。

对于这些人员薪酬中的变动的体现，固定薪变了，工资条中都会有体现的，每个月都能看到；对于浮动部分，调整之后，部门绩效奖金的总预算就增加了，具体到每个人是否增加，增加多少，同时也得看个人绩效情况了。

Q：我们现在做的体系是研发族，一般公司有很多族，其他每个族都要按这个方式做吗？有的族可能只有个位数的人。也要这样的的操作方式吗？

A：是的，都要建设的。如果公司目前的人还很少，可以综合评估下工作性质和能力要求、市场薪酬水平等方面的因素，看看有没有相似的，是否可以进行归类。

比如说设计类和研发类开发的人员，如果很有相似性，市场薪酬水平相差也不大，可以把他们归类做一个新的标准；如果实在不能归为一类，比如说做线下拓展渗透类的人和做产品的人，就很难去把他们做归为一类去做薪酬标准，因为是完全不同的薪酬水平，能力要求也不一样，这时就必须得分开。

A：你不用担心目前公司只有几个人，后续公司还会不断发展壮大的，人也会随之变多。前期的影响，无非就是覆盖率的验证没有办法做得更充分而已，毕竟人过少。但只要薪酬定位和幅宽的设计到位了，也就意味着一开始就搭建了一个良性的薪酬架构，后续进来的人都按照这个规则执行，岂不是更好？以后你就不用去解决历史问题了，这样，薪酬管理反而会变得更加游刃有余。

Q：我所在的公司是一家为医院服务的物业，运行15年了，目前项目部员工400多人，因为医院不断压缩后勤管理成本，已经4年没有调整物业管理费标准了，公司最近两年也是严格控制成本，所以员工工资也未进行过调整，工资水平与社会上同类型企业比较已经有了很大差距，人员招聘难，在岗员工也消极怠工。如果现在设计一个薪酬体系，需要注意哪些方面呢？

A：题中没讲费用预算，但外面的行情涨了，公司员工的薪酬水平远远低于市场行情，导致对外招聘难，在岗员工也消极怠工，这个问题就相当于是说，在钱很少的情况下，怎么让员工把活干好，同时也能招到人？

这个很难两全其美。在预算不足的情况下，我们怎么来相对去改善这种情况呢？个人认为，可以先把员工岗位族群和员工职级划分清楚，然后明确出核心岗位以及核心岗位中的核心职级员工。对于这些核心岗位中的核心职级员工，在薪酬设计时，要把仅有的资源向这些人倾斜，保证他们的薪酬具有一定的市场竞争力。

其他岗位员工的待遇呢？就只能有所牺牲了，因为在预算无法增加的情况下，只能保证最核心人员的利益，对于那些可替代性比较强的岗位人员，就不考虑加薪或者加一点点。如果这类人员流失了，对外重新招聘替代者相对也不难，只能暂时这样去折中处理。如果说难度大或者这个岗位员工负责的工作非常重要，那他就是我们核心岗位类别中的核心职级人员，那这个岗位上的薪酬就肯定要调整到对外比较有竞争力的水平。

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