绩效考核更重要的是和激励机制要挂钩

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第四十七期。

Q：关于管理人员的强制分布，是不是还要继续区分背组织绩效和不背组织绩效的leader？背组织绩效的leader不需要进行强排，根据组织绩效完成情况来给等级即可。其余不背负组织绩效的leader则需要放到同一个池子里进行强制分布。那么强制分布的比例是否和员工的保持一致，还是说需要更严格？

A：部门第一负责人直接背组织绩效目标，等同于他个人的目标，不用强排，因为全部都是可以量化的目标。

部门第二负责人有部分组织目标（直接引用过来）+部分个人目标，这就是第三课要讲的管理者的考核结构。绩效结果要强排，同一级别的强排（即经理之间一起强排，组长之间一起强排）。按比例来说，一般优秀的比例比员工高（因为特别是基层管理干部，总的来说，都是普通员工当中的优秀者，才会被提拔到管理者的岗位上，虽然对于管理者的要求要更高了，但是总的来说，他们整体水平都是更优秀的），具体也要看公司管理者的整体水平，底层逻辑就是要评估公司管理者的水平如何。

Q：公司是一家跨境电商企业，之前没有绩效管理体系，只有奖金分配。目前在启动阶段。因为公司规模只有300多人，而且一半以上是运营人员，员工之间很难同职级人员比较，所以是以同部门内员工之间进行活力曲线排序。我想咨询的问题是：1、员工之间怎么能保证评分标准和结果的相对公平？2、部门负责人之间完全不同的工作内容和结果，相互之间排序部门是不愿意的，所以现在是按照划分绩效等级，规定好各个绩效等级的人数占比，但是评分标准的一致性和公平性似乎也很难有比较有说服力的设置逻辑，这种情况能怎么解决呢？

A：我认为不可能同职级之间的员工不能进行比较，可以按大职级分类做比较，工作任务分解和分配要合理化，平时要进行深入做好绩效跟踪和辅导。

一般部门第一负责人承担组织考核指标，根据组织考核的结果来定绩效结果，先和自己目标比，再和同级别的人比，不一定要做强制正态分布，但是要划定大概的段位，在这里组织绩效考核的量化和客观性就非常重要了，而不像个人绩效考核，有些指标不量化也影响不大。

之所以大家很难达成一致，原因可能是被迫地接受指标或目标，所以没有说服力，针对考核必须要进行双向的共创，共创结果才能达成共识。从上到下目标分解，和从下到上梳理员工自己的工作计划，二者最后在部门级达成共识，在制定目标分解时，这是非常关键的。

Q：想咨询一下张老师，针对集团化公司IT人员绩效管理，常用工具，思路，方法是什么样的？想推行OKR，目前的KPI都很难推行下去，对绩效很抵触，想问老师有没有好的思路指引？

A：IT分运维性质的和研发性质的，具体要看是哪一类。研发性质的IT人员建议通过项目关键节点做考核，考察研发质量等；运维的IT人员建议通过运维数据来做考核，这些数据都是可以在系统后台进行沉淀的，比如“bug数”“回归转化率”等，属于技术里面很细的考核维度。如果想把对研发质量的考核做得更有效果，就要在代码质量上有更详细的标准，尽可能地量化，而不仅仅是笼统的打个分，如腾讯的研发人员考核方式，就做得足够深入细化。

如果是研发某个产品的IT人员，用OKR也是可以的，只是要注意这个OKR一定要有拓展空间，如果本身的事情就没多大拓展空间，比如运维人员，再用OKR也是会面临同样的问题。

至于说对绩效很抵触，我们要明白，考核只是一方面，更重要的是和后面的激励机制要挂钩。所以，研发考核结果应该和一些奖金方案挂钩，比如“项目里程碑奖金”，或者“季度奖金”等，才能调动他们积极性。

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