如何细分职级体系和制定能力模型？薪酬策略里是否有混合策略？

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第四十九期。

Q：销售工资结构是低底薪+高提成，如果与市场数据的固浮比不同，收入浮动较大，该如何评估目前销售的固浮比与年薪是否合理？

A：实际上，市场数据中年度总现金也是包括目标和实际两种统计维度的，两种都要做下比较。

可以先对比销售人员年度总现金目标值以及固浮比，然后再对比年度总现金实际值及实际固浮比，看出入有多大，主要对比中位值即可。对比目标数据就是从政策层面看，如果目标数据中浮动部分没有市场的比例大，但是实际数据却大于市场中位值，说明公司业绩不错，或者说，可能公司目标定低了，对于是否有激励性，完全可以从年度总现金实际数据这里来反馈，因为目标只是政策层面的制定，而实际数值才是员工最终拿到的比例。

但是也可以据此去思考：目标浮动工资的比例设置是否还不够有吸引力？同时也要考量实际数据中“浮动工资的占比”在明年是否还能继续保持这种好的状况？如果目标浮动工资比例设置偏低的话，尽量要看这样几个数据：实际浮动部分中的“最大值”“最小值”和“一般水平”这三种情况，还有年度总现金（目标）中的“最大值”“最小值”和“一般水平”这三种情况的对比分析，这样我们才知道差有多差，好有多好，只有把整个范围覆盖住，才能做到心里有数，去评估“是否合理”这个问题。

Q：薪酬策略里是否有混合策略？在什么情况下会用到混合策略？

A：薪酬策略里是可以用混合策略的。实际上，混合策略只是一个延伸的说法。滞后策略、跟随策略、领先策略，这些策略的方向是比较明确的，而在实践中，公司应用的其实都是你说的这种混合策略。

虽然都有一个主要的整体政策，但一定会对一些族群，或核心人才有特殊的政策，所以要严格说大多数公司都是混合策略。

比如说，公司整体是跟随策略，但是会对核心人才采用领先策略，资源向高职级倾斜；也有公司整体是领先策略，但是会对它认为可替代性很强的一些岗位族群采用跟随策略，像BAT公司，很多技术研发人员的工资很高，但是公司内的文员秘书，也都只有五六千块，因为公司有其他的附加的价值在里面，别人也是愿意在那里干。所以，混合策略是一个延伸的说法，它一定会先确定一个主导的政策方向，然后会对其他族群有一个略有不同的处理。

Q：目前公司300人左右规模，研发族员工大概占比45%。最初搭建职级体系时参考了阿里的模型从P3-P10，目前公司内部最高只到了P8。P3对应初级，P4-P5对应有经验者，P6对标骨干，P7+对标专家，部分管理者认为P5升P6以及P6升P7这两个级别的晋升比较有难度，因此想分别增加P5+和P6+两个过渡的职级，想了解下对于现在的规模来说是否有必要切分的这么细呢？问题二：张老师的课件上举例大的职级分了四个同时每个大职级下面还有三个职等，想了解下在制定能力模型时需要按小的职等来描述具体的能力吗？

A：可以借鉴细分职级，题中提到的方法也是可以的，但是这相当于是把一个职级拆分为两个职级，所以要把能力等级界定清楚。比如，P5应该是要80%达到能力标准要求的，而P5+应该是除了100%达到这个能力等级要求，同时还有一部分能力项已经达到P6的等级要求标准了。

不需要对小职级再进行能力等级描述，因为这本身就是定性的描述，小职级的颗粒度太小了，很难用文字去达到一个可量化的描述程度。只需要写大职级的能力标准，然后在大职级下可以分为三个小职等，比如，基本能够达到这个能力等级要求的，可以定位基础等。能够完全达到这个能力等级要求的，可以定位普通等。这样不仅能够全部达到，而且是同职级人的标杆，还有好些能力项达到了高一个级别的能力要求，就可以定位高级等/职业等。可以借鉴这种方式来界定区分小职等的能力差异。

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