小企业是否要做薪酬体系的搭建？

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第三十七期。

Q：我们从事安防行业，公司30人，成立18年，一直没有薪酬相关的制度，导致招聘无标准，老板说了算，有时老板也拿不准，员工晋升空间也不明确，请问我们这样的企业需要进行薪酬体系搭建吗？

A：对于人数不多，30人左右的公司，也可以先建立简单的职级和薪酬体系，这样定薪和调薪才有一定的依据，不至于完全靠拍脑袋，在一定程度上确保公平性，也为后续公司发展壮大后薪酬体系的建立打基础。

公司人数少，建议只建立大职级就可以了。4级，薪酬区间就要稍微宽一点，要考虑的因素：公司的发展阶段和管理成本的博弈，早期没必要精细化，否则会增加业务部门的负担。管理成本过高，且人员少，可控，只要保证我们方向是合理的就行了，后期持续优化细化，这个时候应该多关注薪酬吸引力和激励性。但也要考虑公司成本，看岗位类别，比如销售就要加大绩效提成比例。

Q：请问基于岗位的职级体系和基于能力的职级体系能不能混合使用？我们纵向等级依据岗位评估划分，横向级别依据能力划分？

A：岗位评估是评估的是具体的岗位的价值，能力评估评估的是人具体的能力，这两者是无法混用的。

虽然它们在某些评估因素上，有交叉的地方，但立足点是不同的，这一定是两个体系，如果你一定两个都用，那就建议你的运用范围各不同。比如，岗位评估的结果你来对应一个岗位工资，能力评估的结果，你来对应一个能力工资，但这两点会出现交叉，且管理成本重叠劳民伤财，在课程中我说过，这两个都有一定程度包含了对方的因素，所以选择一个就可以了。薪酬大师乔治米尔科维奇说过，这两个职级评价的观点的利弊，课程里也有一个相应的对比表格，建议你再去多看看和理解。

Q：互联网公司，基于能力的职级体系，也需要参考岗位的价值吗？一个前台的岗位能力再强，薪资也不能过高，或者发现他是人才以后调岗？

A：采用基于能力的职级体系来建立的薪酬体系，也有对岗位价值的体现。具体体现在对各族群进行价值排序，再参考市场数据确定各族群职级的薪酬定位，价值排序在前且市场薪酬数据高的族群的薪酬定位偏高。这样，不同族群的P50线则会呈现高低不同的状态。

前台如果能力强，绩效也好的话，薪酬也会不断调高。能力强，其职级也可以不断晋升，可调薪的薪资区间也会上升到一个更高的范围，这里注意不要把岗位和职级硬要一一对应（比如并不是文员就一定只能是1级，经理就一定能到3级）。

前台如果能力不断提升，实践中通常会在族群中调岗为秘书、行政专员等，但是这些岗位变动不是调薪的理由，而调薪的核心原因应是其不断晋升的专业职级和持续优秀的绩效等级，如果后续晋升为中高层管理岗位，则还会在管理通道中根据其管理职级来定薪。

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