技术人员双通道设计中，专家级的技术人员的薪酬和同部门管理人员的薪酬如何平衡？

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第十三期。

Q：带宽应该怎么评定？带宽通常是什么范围内是合理的？

A：带宽和薪酬定位都不是一定的，这只是初步一个大概的设计，后续也要通过看重叠度、结合薪酬定位和薪酬成本来不断进行调整。70%或者80%也是可以尝试的。

带宽没有标准答案，一般以对现有人员薪酬的覆盖率达到60%及以上为参考，同时考虑薪酬成本和定位，比较常规的是中位值上下浮动25%-30%，体现到带宽上就是50%-100%之间。不同职级设立不同的带宽，一般薪酬定位越高，带宽可考虑适当增加，通常也就是职级越高带宽越大。之所以考虑薪酬成本，也就是说，带宽不能太大，标准太宽松相当于没有标准，也会使成本增大，并且也会影响薪酬的市场定位。带宽也不能过窄，过窄会变成薪等制或者薪点制，失去宽带薪酬的意义。但并不是说带宽大的都不能用，比如可以用到高职级上面，总之，具体要根据公司薪酬策略来，这也是体现管理之处。

Q：技术人员双通道设计中，专家级的技术人员的薪酬水平和同部门管理人员的薪酬如何平衡？两个通道的人员在转换过程中是否会出现问题？比如说专家级别的人到管理通道可是又没有管理经验。

A：专业通道内专家的职级和管理职级，不是一一对应的关系，因为这两个职级的评估维度是不一样，你可以理解为这是两套不同的统计单位，所以说不需要非得去找一个点划等号。但是，我们从报酬的相似度来说，在很多公司的实操中，专家一般都是配合部门负责人的，和中层管理干部的待遇是接近的，但并不能从公司的逻辑上给他们直接划等号。那么，你在设计薪酬体系的时候通常怎么来定薪呢？管理通道中层以上的，一般都是在管理通道内定薪。因为这个层面偏战略层，TA对于某个小领域的专业知识要求没那么高。你通常会看到一个管理者，TA会可能管好几个部门，那你说TA对每个部门的工作都非常精通吗？都是相应领域的专家吗？不是。但是他拥有共通的管理能力，所以，中层及以上的管理干部一般都是在专门的管理通道内去完成薪酬定薪。而基层管理干部则更多的是偏向专业，对自身的专业要求更高，因为TA是战术层、监督层，如果自身专业不过硬，又怎么去指导下属呢？所以，基层管理干部的薪酬还是在专业通道里定薪。对于管理通道内薪酬体系的梳理，所用的方法与我们介绍的专业通的方法是一模一样的，只不过参考的市场数据是管理职级M1M2M3，故其薪酬水平不同。最后，可以验证一下，看看专家的薪酬水平，相当于管理通道中薪酬的哪个位置，是不是我们公司心中的定位，然后再来做适当的调整。如何验证管理通道的定薪和其他各个通道之间的差异？这个会薪酬进阶训练营课程里进行详细的解说。

专家，到管理通道要怎么办？这是两个概念。专家体现的是TA的专业能力，这是对他专业能力的一个认可，但是他要进入管理通道，那要评估的是他的管理能力，以及公司组织结构上有没有这样的职缺。所以，应该要有管理通道上的考核，比如，职位晋升的门槛评估（评估领导力等等）及筛选，该怎么去评估就怎么评估，不能因为TA是专家，TA就直接可以变成一个部门负责人。举个例子，一个专家，可以升到组长职务，TA的上级是总监，这个总监还不是专家，这是没有问题的，因为一个关注的是管理能力，一个关注的是专业能力，这两者并不矛盾。如果这个专家的管理职务定位还没有达到中层水平，就还是按TA的专业职级去定薪；如果说TA已经升到中层或者以上级别了，就进入管理通道进行定薪。

Q：绩效考核的结果在薪酬宽带中以什么形式应用呢？操作中关注的要点是什么？

A：在宽带薪酬里面，同职级的人，TA们应该被评估在这个薪酬区间的哪个位置，是薪酬上部还是薪酬下部，就是由绩效来取决的。我们第七节课会介绍一个调薪矩阵，会讲在调薪的时候，怎么去充分平衡员工薪资的内部公平性，怎么在员工绩效之间去找一个最佳的平衡点来进行调薪，这个点就是对绩效的最充分的体现。

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