晋升加薪拍脑袋？也许你该这样做

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第二十六期。

Q：我是一家连锁餐饮的HR，现在公司正想做薪酬体系的调整，想先从后厨厨师岗位进行薪酬体系的调整。我这边有一个疑问，我们现在做薪酬市场调研，收集市场的薪酬数据是按照岗位来收集数据，还是按照岗位的职级来收集？例如，我们的一个炉台岗位，有头炉、二炉、三炉、尾炉，我们做市场调研，是按照炉台的岗位进行收集数据分析，还是按照炉台的级别进行收集数据（这个数据就比较细，难度也会比较高），再对每个级别的数据进行分析？

A：正常情况下，你说的这种岗位和岗位里面的能力等级的信息都是要去作为收集的纬度的，否则就会有偏差！因为一个岗位里面不同能力水平的人，其薪酬差异肯定是很大的。

比如你们餐饮行业的厨师，肯定也是分等级的。高等级的厨师跟最低等级的厨师，他们对餐厅产生的价值差距是很大的，因为他们的能力差异就很大，所以，市场薪酬数据调研是应该是要分开的。但是，我很理解你在统计上可能会有很多困难，所以建议关键岗位最好细分到能力等级去收集，其他一些辅助性的岗位、同质性很强的岗位，可以笼统的收集。总之，岗位上能力差异对工作结果影响大的还是要按照级别的维度收集会比较好一点。

Q：岗位价值和能力区分的量化标准是职级评估体系的重要内容，怎样建立岗位价值量化标准呢？

A：岗位价值是没有绝对的量化标准的，不光岗位价值，所有的管理制度，即使使用了科学方法论/量表/模型，在每一个项目因素进行评分，本质上仍是主观判断。

判断岗位价值时，可以遵循这样一个原则：去看岗位对公司经营的最终业绩的好坏影响有多大。影响越大，则岗位价值越高。比如HR,在一般的公司都是辅助岗位，不直接产生利润，岗位价值都是排在后面的，但如果在管理咨询公司，人力资源管理者就是外部咨询顾问，他的岗位价值就很大，是直接产生利润的岗位。

另一方面，岗位评估的量化标准，就要结合岗位价值、工作难易程度、可替代性、工作环境因素来综合评分。有很多方法可以评，比较成熟和被大家认可的有比如，IPE评估法、海氏评估、全球职级体系评估等。

在薪酬体系设计的课，对于职级建设不是重点展开的部分，针对职级建设和管理，我们有系统的课程：《职级建设训练营》，对基于能力评估的职级体系和基于岗位评估的职级体系进行全面的展开，会介绍多种职级评估的方法，深入细化地展开职级评估的一些操作，同学有兴趣的可以联系班班。

Q：我们公司是一家男装品牌公司，轻资产运营，所以总部人员并不多，基本上晋升加薪都是拍脑袋，没有规范系统的薪酬体系，大家也不重视，请问这样的情况下，我应该如何开展薪酬系统化的工作？

A：这个问题本质上是：大家不重视，老板不重视不帮忙，自己的工作怎么推动的问题。我觉得，观念的改变也不是一下子就能到位的事情，公司发展到今天一定是有管理痛点的，所以，建议你先去做一个公司内调研，然后把管理痛点梳理出来，做一个方案设计，充分说明公司目前的痛点是什么，可能会造成什么样的问题，继续发展下去会怎么样，然后，我们接着引入介绍建立科学的薪酬体系，以及它的意义，再去做一个对比，让老板看到这个事情确实还是很有必要，很有价值的。

对于你的整个思路，在说服老板这件事情上，你要把它看成是在做一个“产品的营销”，等他认同这件事情之后，再深入的去开展工作，那他才会同意支持你。如果没办法说服他的话，就还是要从他的角度去看待。注意，你做这种调研和分析的时候，就要站在老板角度思考，不要只站在HR这个层面，HR很容易陷入“我做的工作特别重要”之类的思路里面。站在老板角度，他有很多更重要的事情在考虑，你要找出这个最重要的东西，和他沟通的时候，把你要做这个事情，跟他最重要的事情联通，使二者产生一个很强的联系，他就听得进去了。

比如：老板只看到表面，觉得自己现在拍脑袋定薪也没啥啊，也挺好的呀！而你要跟老板阐明，老是拍脑袋定薪的话，会有哪些后果，你拍脑袋定薪，这个时候拍和那时候拍，可能会造成同岗位同能力等级的人薪酬差异很大，如果刚好薪资定得低的那个人很优秀，TA会觉得在这里工作没有得到肯定，可能就会造成优秀人才流失，而那些被高估了高薪的人呢，觉得呆着很舒服，TA不愿意走了，久而久之，留在公司的都是些什么人呢？公司的战斗力和竞争力又在哪里呢？你要从这个角度引发老板的思考，最好要结合你们公司实际的一些管理痛点案例和数据，让他有真真实实的感觉，最终达到说服他的目的。

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