员工跨岗位调动，是如何来调薪的？

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第四十期。

Q：公司的高管因为组织结构调整，曾经独立负责的业务成为某个事业部业务的一部分，调整后和这个事业部做同类工作的人薪酬差异很大，这种情况下如果套用能力素质模型不涉及所负责业务规模变化，公司想给他降薪，给其他人调薪，应该参考什么标准？

A：以上问题是因公司组织结构变化，高管管理的业务发生了变化，公司想给他降薪，给其他人涨薪，应该参考什么标准。

首先，要看这个高管的工资结构是什么样的。正常来说，高管的薪资结构是固定薪比例低+浮动薪比例高。这种情况下，如果他管辖的业务就相当于他做的工作已经发生变化，那么他相应的浮动工资部分肯定就会削减下来。

如果还是想给他降固定薪的话，那么建议根据他调整后工作岗位所属的级别和他具备的专业能力的程度来重新评定职级，依据新的职级来定薪酬，如果新评定的薪酬超过原来的固定薪，那么可以调整，但建议双方充分沟通一致，并让员工签订薪酬调整的同意书，需要他同意调整。理由可以是由于组织结构调整，他的岗位工作内容发生了变化，负责的业务范围和责任范围缩小了。说到底，还是要他本人认可降薪才行，否则就有法律风险。

Q：员工跨岗位族群工作调动时，可能会面临职级相同，但薪酬标准不同，一般这种情况怎么处理？

A：可以前期维持不变，这个人到了新岗位族群之后，要经过一段时间的考察期，到年度调薪时再考虑重新评定职级，进行调薪。

另外，还可以拓展说一下：对于跨族群之间的不同薪酬标准设定的依据：不同族群的价值差异决定了薪酬标准差异。离公司核心价值越近，薪酬标准则越高。

比如说，在以销售为主的公司，销售人员的薪酬标准是比较高的，而IT则可能是辅助岗位，薪酬标准相对低，但在一家科技型公司，IT则是公司核心业务的主要贡献者，则IT的薪酬定位则会排名靠前。

另外还要考虑市场水平，有些岗位族群在公司中的定位不是很重要，但是其市场水平比较高，所以在公司内的薪资标准定位也不能低。比如说法务，虽然在很多公司是支持部门，但法务人员在市场上的薪酬水平一般都不低，所以，他们的薪资标准不能定低了，否则，招聘不到业务能力相当的法务人员。总之，在设定各个族群薪酬标准时，要综合考虑各族群价值差异、市场水平的因素、公司的薪酬策略、财务支付成本、企业发展的阶段等等。

Q：请问我们如何在绩效管理办法里面体现年度调薪方法呢？是将制定的绩效等级与所处分位值调薪比例表直接粘贴吗？另外部门绩效考核评分可以怎样与个人绩效及调薪挂钩呢？

A：当然不是直接粘贴了。各个体系只负责解决自己的问题，不要让它解决别人的问题。绩效管理办法约定的是公司怎么样进行绩效的管理、评估，以及输出什么样的结果，里面可以体现绩效高低与调薪比例成正比关系，但是不能把具体调薪方案直接在里面展现，一方面显得太累赘，另一方面，本身调薪方案也是不能公开的，且每年都会有变化的。员工只要知道调薪原理和自己的调薪结果就可以了。对于调整的薪酬具体要怎么兑现，这个是薪酬管理办法里面要去回答的问题。

部门绩效考核通常与年终奖挂钩，决定整个部门年终奖金包，在每个部门里，再根据个人绩效考核来核算个人奖金分配的额度。题中谈到要把部门绩效考核评分与个人调薪挂钩，一般不建议这么做，因为年度调薪主要考虑个人绩效考核，个人调薪更关注对个体的激励、个人成长的肯定，是对未来的激励。另外，也包括对物价等因素的平衡。

如果实在要这么做，也不是不可以，但是一定要确保部门考核的客观公正，而且是可量化的。如果你一定要加，那就可以给部门考核等级设一个赋值，给个人考核等级设一个赋值，再对两者相乘的结果（或者分权重）进行分段，分四段或者五段，作为一个变量来设计调薪矩阵，但是这样就复杂很多，与员工沟通解释的难度增大。

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