中高阶管理者兼任其他岗位，薪酬怎么设计？

张颖老师在每周的薪酬训练营班会上都会回答学员提出的一些的问题，我们会将学员的问题和老师的回答整理后在公众号发给大家。本期为该系列的第六期。

Q：公司背景：公司是创业型公司，成立第3年，主要是服务高净值人群做全球资产配置的财富管理&资产管理机构。公司的核心是人力资本，主要来自大的金融机构如银行，信托和证券公司等。根据业务变化，组织架构调整频繁，至少每半年会有1次调整。

问题：因为公司的调整，员工工作内容和责任变化快，也有中高阶管理者兼任其他重要岗位，其薪酬怎么设计？比如我们有业务区域总经理，会兼任平行事业部的资产端副总经理，同时会兼任管理整个中后台的总的统筹管理角色，怎么平衡同样岗位-业务区域总经理，但没有兼任其他重要岗位的员工？是给补贴？多一份工资？还是不一样的薪酬结构？另，老是这样变化，如半年内调整1-2次，在薪酬管理会遇到很大挑战怎么应对？

A：1、这种企业类型非常适合基于能力评估的职级体系和宽带薪酬。因为公司组织架构调整频繁，业务模式易变化，岗位不稳定，而人的能力是相对稳定的，基于能力评估的职级体系，对组织结构和岗位稳定的依赖性不强，便于管理和维护，适合行业发展变化快、岗位同质化不强、行业业务模式还在摸索期/成长期而非成熟期、工作内容需要灵活调整的企业。

2、兼职的岗位，一定要明确一个主岗，按主岗定固定薪、职级等评估，兼岗的业绩表现可以通过奖金来体现，比如项目奖金、年终奖金等。

Q：我们是一家做高端医疗和高端体检的公司，刚刚成立，目前员工不到100人，目前在搭建销售团队10人左右，销售人员的薪酬体系应该如何设计，薪酬策略是低底薪+绩效薪酬+高提成，薪酬如何设计既对外有吸引力，对内有公平性和激励性，同时人力成本可控？

A：这个问题比较大，一、建议听完课一定会有启发。

二、销售人员的固定薪部分和预估总现金都要和市场数据做对比，看看市场竞争力如何，要明确自己公司的薪酬策略，薪酬定位不能太低，才能保持对外竞争力，以吸引优秀人才。销售人员底薪应该根据能力资历也要梳理职级来对应不同的底薪标准，毕竟对于高职级的销售人员，也需要他们去带新人，对于新人的成长，这比公司会议室的培训往往来的更有效，所以，需要给高职级的销售人员相应偏高的底薪，这样，人家才会愿意去带，对于他们的付出给予报酬，也才更体现公平性。

三、销售人员薪酬的固定部分和浮动部分比例，设置要合理，市场中位数据一般是6.5:3.5，在设计好固定薪部分后，通过固浮比算出浮动部分的预算（按第二点中说的，固定薪部分和预估总现金都要核算其市场竞争力），再根据浮动部分的预算去设计提成和各类奖金方案，并反复测算，在保证激励性的同时保证人力成本在可控范围之内。

Q：我们是一家金融理财产品的公司，海南分公司已经发展了2年，目前员工大部分主要是销售人员，20人，都是基层员工，只有一名业务总监是北京总部派来的，只享受带领团队津贴，薪酬在定位的时候，按照北京总部的薪酬标准去做，实际测算下来，分公司并没有多少利润，如何进行销售岗位佣金提成的降低？个人通过学习，觉得首先先收集2018年海南区域金融行业同行相关的公司的薪酬数据根据张老师所学的知识去对标辅助系列测算，假设低职级的薪酬水平在同行里面超过75分位，应如何调整保证公司的利润？

A：没有利润就用成本为依据进行测算，先把公司要保证的利润比例划出来，愿意接受的佣金成本预算包确定下来，再结合市场数据进行测算，薪酬调查中有专门的销售占基本工资比例的数据，可以参考。

在薪酬预算总包确定之后，再去设计薪酬体系，注意要同时验证固定薪和年度总现金的市场竞争力。完成之后要进行预算测算，对比预算总包看是否超标，如果没有超标，也要注意不要预留太多，否则， 激励性不够。如果超标的话，根据公司薪酬策略和市场数据，要分别去看待薪酬中固定部分和浮动部分的市场竞争力，再参考行业情况和业务特点（销售人员个人能力对最终业绩的影响有多大多直接，浮动部分就要对应绩效奖金或业务提成，要进行详细测算，观察在极端业务目标达成情况下员工个人获得的回报范围），在二者之间寻找平衡点，去划分比例。确定好划分比例后，再根据预算额度去设计浮动部分的发放方案，即提成方式和奖金方案，在预算一定的前提下，尽量提升激励性。

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